Pojęcie mobbingu.
Aby rozpoznawać zjawisko mobbingu i zobaczyć, jak objawia się on na stanowisku pracy warto się zapoznać z pracami Heinz Leymann i innych specjalistów-badaczy tego zjawiska.
Celem mobbingu jest popsucie opinii ofiary i zaszkodzenie jej w sposób, który pozwoli potem wyeliminować ją z pozycji, jaką
zajmuje. Stopniowo mobbing niszczy reputację ofiary, zaburza i niszczy jej stosunki międzypersonalne, wpływa negatywnie na
jakość wykonywanej przez nią pracy, aż doprowadza do definitywnego wykluczenia ofiary ze społeczności, czy danej grupy.
Jest to proces, który przebiega etapami. Mobbing nie daje ofierze żadnych szans, aby mogła wydostać się z błędnego koła
szykan i prześladowań.
Mobbing posługuje się takimi narzędziami jak: szykany, zwodzenie, podstęp, intryga, kłamstwa, plotki, oszczerstwa.
Wystąpieniu mobbingu sprzyja organizacja pracy, gdzie osobę traktuje się instrumentalnie. Pracownik nie ma tu nic do
powiedzenia. Przełożony nie liczy się z jego opinią, zaś wartość pracownika ocenia się, co najwyżej na podstawie jego
wydajności pracy.
U podstaw mobbingu leży zawsze nie zażegnany konflikt lub zażegnany, ale nieprawidłowo, a przyczyny konfliktu wynikają nie
w sprzeczności dążeń czy interesów, ale z późniejszego ataku na określoną osobę. W przeciwieństwie do konfliktu, który,
mądrze zarządzany, może być zjawiskiem konstruktywnym, motywującym do dalszych działań, wpływającym korzystnie na rozwój
jednostki organizacyjnej, a także często motywującym strony konfliktu, mobbing ma jeden cel. Jest nim poniżenie, odarcie z
godności i wyeliminowanie ofiary z zajmowanej przez nią pozycji. Osoba poddana mobbingowi nie ma możliwości obronienia się
przed tym konfliktem. Zjawisko przestaje istnieć w momencie ustania relacji zależności, a więc w chwili odejścia osoby
nękanej z miejsca pracy, dopóki mobber nie znajdzie sobie innej ofiary.
Tak więc, konflikt, nie rozwiązywany lub rozwiązywany źle wywołać może pokusę odwołania się do autorytarnych metod jego
rozwiązania.
W latach osiemdziesiątych XX w. szwedzki lekarz i psycholog Heinz Leymann użył terminu mobbing w stosunku do odkrytych
przez siebie mechanizmów funkcjonujących pomiędzy pracownikami w ich miejscu pracy. Od wielu lat bowiem zajmował się
problemem przemocy psychicznej w zatrudnieniu.
Leymann w swoich badaniach zajął się problemem tzw. trudnych pracowników, i zauważył, że nie byli oni takimi wcześniej.
Na podstawie obserwacji, stwierdził, iż zmiana postrzegania tych pracowników nie była uwarunkowana ich charakterem, ale
strukturą organizacji i kultury pracy, które nadały im takie znamiona.
W rezultacie swoich badań Leymann użył terminu "mobbing" na określenie przemocy psychicznej stosowanej wobec wybranych
pracowników.
Niejednokrotnie, zidentyfikowanie pracownika jako trudnego było przyczyną jego późniejszego zwolnienia.
Według Heinza Leymanna mobbingiem, były częste i długotrwałe działania, skierowane przeciwko pracownikowi, zmierzające do
usunięcia go z grupy współpracowników.
Działania takie przyjmują różną formę i intensywność.
Według Leymanna mobbing to cały system psychospołecznych relacji w miejscu pracy, charakteryzujący się wrogim nastawieniem
i nękaniem pracowników przez współpracowników lub przełożonych. Jego zdaniem zjawisko to jest skutkiem konfliktu, który z
upływem czasu i braku przeciwdziałania nasila się i przybiera postać działania długotrwałego i systematycznie wymierzanego
przeciwko jednej osobie.
Jednym z przyczyn mobbingu, jak stwierdza Leymann, jest rekompensowanie swoich braków przez mobbera.
Często poczucie niższości i mniejszej wartości prowadzą takich ludzi do poniżania innych. Takie zachowania mogą, więc
wynikać ze świadomości własnych braków, tzw. kompleksów, a mobbing jest narzędziem, żeby zapewnić takiej osobie tymczasowe
ich "uleczenie".
Leymann rozpoczął swoje badania w Szwecji przenosząc je później na grunt niemiecki.
Dzięki swym działaniom na przestrzeni kilkudziesięciu lat profesor Leymann stał się wiodącym, międzynarodowym ekspertem w
dziedzinie mobbingu.
Heinz Leymann przebadał 1300 osób, (które leczył ze skutków mobbingu), i nie stwierdził, aby osoby, które stały się
ofiarami, różniły się jakimiś cechami osobowości od innych ludzi przedtem, zanim zaczął się mobbing, stąd uważa, że to, iż
ktoś staje się ofiarą, nie wynika z cech jego osobowości, lecz głównie z sytuacji. Stąd posyłanie pracowników, skarżących
się na mobbing, na przymusowe testy psychologiczne (lub w niektórych miejscach pracy psychiatryczne) nie znajduje swojej
potrzeby w badaniach Heinza, lecz powoduje dodatkową dyskredytację tych osób w środowisku pracy.
Można wyróżnić kilka etapów mobbingu. Na początku są to negatywne sygnały ze strony otoczenia, szerzenie plotek i pomijanie
pracownika w codziennym życiu firmy. Stopniowo działania mobbingowe zaczynają się nasilać i przyjmować coraz bardziej
poważną formę. Do grupy dołącza się pracodawca - o ile wcześniej nie był zaangażowany. Pracownik zostaje często obwiniany o
sprawy, za które nie jest odpowiedzialny, nie bierze się go pod uwagę przy realizacji systemów motywacyjnych. Często
również zostaje on zaklasyfikowany jako np. kłamca, plotkarz, nadwrażliwiec, trudny pracownik, mający ujemny wpływ na
zespół pracowników (pragnę w tym miejscu przypomnieć wniosek Pana Hanysa do Wydziału Personalnego, aby nie zgadzać się na
dalszą moją pracę w Urzędzie, ponieważ jestem „źródłem demobilizacji zespołu”). Ofiara żyje w ciągłym stresie, spada
wytrzymałość organizmu. W końcowej fazie mobbingu ofiara traci zupełnie motywację, jest wyizolowana z zespołu pracowników, a
następnie traci pracę, w ten, czy inny sposób.
Przytoczę tutaj przytoczyć apel do pracowników, z jednej ze stron internetowych poświęconych mobbingowi:
„Jeżeli pojawiają u ciebie takie oznaki, że znowu wyszedłeś z pracy z uczuciem ulgi, że na dzisiaj wreszcie koniec;
wyczerpany, niepewny, co przyniesie jutrzejszy dzień, i nawet w domu nieustannie myślący o pracy? Jeżeli praca obecna
dawała Ci dawniej wiele satysfakcji, a teraz Cię trapi i dostrzegasz tylko zatrutą atmosferę wokół siebie – mnóstwo
wzajemnych podejrzeń, obmowy, donoszenia przełożonemu (oczywiście "przypadkiem"), czyhania na Twoje potknięcie. Może to być
spowodowane mobbingiem, o którym jeszcze nie wiesz”.
Pragnę w tym miejscu wspomnieć o podejrzeniach ze strony mojego kierownika i mojego dyrektora, skierowanych przeciwko mojej
osobie, a zasłyszanych, oczywiście „przypadkiem”, od osób trzecich (w dalszej części tego uzasadnienia).
Wiele ludzi słyszało o mobbingu. To modne słowo, ale mało to wie, co ono oznacza?
W obecnych latach mobbing zazwyczaj nie jest agresywny i ostry. Częściej jest trudno dostrzegalny, a działa jak kropla
drążąca skałę – niezauważenie, lecz doszczętnie wyniszcza!
Typowe techniki oddziaływania mobbingowego to nieuzasadnione, bez konstruktywne krytykowanie (jak w przypadku pana Hanysa),
wzbudzające poczucie winy, ograniczanie dostępu do informacji w miejscu pracy (pracownicy w Wydziale Pan Hanysa, nie byli
informowani, co się dzieje w Wydziale, w zakresie spraw ich dotyczących), zastawianie pułapek w rozmaitych formach i
sytuacjach (tak jak w przypadku zatrudnienia mnie w Wydziale Bezpieczeństwa – w dalszej części uzasadnienia), odsuwanie
od wykonywanych dotychczas zadań i stosowanie wielu innych zachowań degradujących poczucie wartości (odsuwanie mnie od prac
programistycznych i kierowanie do prac sprzętowych). Narzędzia wykorzystywane w praktykach mobbingowych to zwodzenie,
szykany, podstęp i intryga, kłamstwa, plotki, oszczerstwa. Celem sprawcy jest zepsucie opinii ofiary i zaszkodzenie jej w
sposób, który pozwoli wyeliminować ją z pozycji, jaką zajmuje.
Podjęcie jakichkolwiek form obrony przez osoby mobbingowane jest bezskuteczne i staje się przyczyną walki przeciwko nim.
Pod pozorem pomocy w poprawie ich sytuacji, udziela się pomocy spektakularnej (efektownej, pokazowej), tymczasem pomoc ta
staje się narzędziem dalszej przemocy (niespełnienie obietnic, wmawianie, że o niczym takim nie było mowy – moje
zatrudnienie w innych Wydziale). Zjawisko mobbingu jest zatem trudno wykrywalne dla osób w nim nie uczestniczących.
Jeżeli ofiara wpadnie już w sidła mobbingu, to swoimi reakcjami (albo depresje, bycie pokonanym, albo z drugiej strony
działanie przeciw interesom organizacji) powoduje, że zachowania napastliwe są intensyfikowane. Reakcje są coraz
mocniejsze, mobbing zaś coraz silniejszy.
Ofiary mobbigu dla organizacji, nie pragnącej walczyć z tym zjawiskiem, stają się bardziej uciążliwe. W konsekwencji stają
się powodem skarg przełożonych i współpracowników. To niestety pozwala na traktowanie niektórych zachowań mobbingowych,
jako nagannych przez organizację, w której ta osoba pracuje. Na tym etapie ofiara nie jest już w stanie odwrócić procesu..
To, w jaki sposób ofiara poradzi sobie z tą sytuacja zależeć będzie od jej charakteru, osobowości, doświadczenia, a przede
wszystkim przekonań i własnego systemu wartości.
Działania mobbingowe rzadko ustępują samoistnie, raczej są to procesy długotrwałe i wymagające, z kolei, zdecydowanych
działań ze strony organizacji, działań zobligowanych przez Kodeks Pracy. Te działania mobbingowe nie mogą być tolerowane
przez tą organizację lub niedostrzegane.
W 1984 roku Leymann opublikował pierwszy raport nawiązujący do tych odkryć. Od tamtej pory opublikował 60 artykułów i
książek. Stał się największym ekspertem i autorytetem w tej dziedzinie. Dzięki temu dorobkowi podjęto szereg badań w tym
kierunku, m. in. w Norwegii, Finlandii, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Szwajcarii, Austrii, na Węgrzech, we Włoszech Francji,
Australii, Nowej Zelandii, Japonii i Południowej Afryce.
W 1998 roku dziennikarka Andrea Adams była pierwszą osobą w Wielkiej Brytanii, która zwróciła uwagę na zjawisko mobbingu
wprowadzając na ekrany BBC serie reportaży. Następnie w 1992 ukazała się jej książka "Bullying w pracy: jak zareagować i
jak go opanować”.
W jej rozumieniu „bullying” jest nieustannym znajdowaniem winy i pomniejszaniem wartości jednostki często za zgodą
kierownictwa danej instytucji.
Na skutki mobbingu zwraca również uwagę Marie-France Hirigoyen, francuska badaczka problematyki mobbingu i autorka prac z
tego zakresu. Molestowanie moralne (francuski termin odpowiadający mobbingowi) w pracy to – zgodnie z jej definicją –
wszelkie niewłaściwe postępowanie, które przez swoją powtarzalność i systematyczność narusza godność albo integralność
psychiczną pracownika, narażając go na utratę zatrudnienia.
Ostatnio problem mobbingu został bardzo nagłośniony w Europie i wiele czyni się, aby zmniejszyć jego skalę. Sporządzono
nowe prawo pracy, definiujące pojęcie mobbingu oraz regulujące kwestie prawne dla osób poszkodowanych.
W Polsce zjawisko przemocy w miejscu pracy jest badane od niedawna, dlatego polscy badacze, formułując definicje mobbingu,
opierają się zwykle na ustaleniach Heinza Leymann.
Profesor Krzysztof Obłój z Zakładu Zarządzania Strategicznego Uniwersytetu Warszawskiego, uważa on, że mobbing jest
skutkiem błędnych strategii organizacyjnych w miejscu pracy.
Zjawisko mobbingu na razie praktycznie jest nieznane opinii publicznej. Jeśli nawet ktoś słyszał o pojedynczych przypadkach
nieprawidłowego ustosunkowania, wykorzystywania czy "nieeleganckiego" pozbywania się pracowników, to nie zdaje sobie
sprawy, że to zjawisko jest szersze niż by się wydawało.
Często mobbing może wyglądać tak, że pracownik jest wykorzystywany przez przełożonego, do np. licznych prac. Bywały i
bywają przypadki, że osoby takie są wykorzystywane do usługiwania w wielu płaszczyznach swojemu przełożonemu. Odbywa to się
poza zakresem obowiązków pracowniczych (np. w dziale, w którym pracowałem, miałem przypisany inny zakres obowiązków, niż
ten, który wykonywałem, a celem moich prac, jak się dowiedziałem w postępowaniu sądowym, było jedynie połączenie wszystkich
baz danych, aby można było przenieść dane do zakupionego, gotowego systemu komputerowego – potem już byłem niepotrzebny).
Kluczowym momentem jest chwila, gdy "wykorzystywany" przestaje być potrzebny albo stawia opór, próbując wyrazić swoje
zdanie albo uzyskać korzyść, o jaką mu chodzi. Wówczas takiej osobie można skutecznie zamknąć drogę do kariery zawodowej,
wystawiając negatywną opinię, odwdzięczając się w taki sposób za posługę i eliminując go w później z pracy.
Zdarza się także tak, że osoby zajmujące kluczowe stanowiska kierownicze w jednostkach publicznych piastują je przez bardzo
długi okres czasu, często nawet do emerytury. Bywają także przypadki, że kierownikami pozostają osoby na okres 20, 25 lat
lub nawet dłużej. System organizacyjny w tych jednostkach może nie sprzyjać rotacyjności pracowników, często tworząc
zamkniętą strukturę, w której nawet całe rodziny potrafią dobrze funkcjonować, gdzie wpływy i władza jest przekazywana
prawie jak z pokolenia na pokolenie. Z czasem taka jednostka przy sprzyjającym ustawodawstwu krajowym, staje się jednostką
więcej niż autonomiczną, ale wręcz totalnie wszechwładną na swoim terenie. Wówczas pojawiają się problemy, gdy nowi
pracownicy dążą do odniesienia sukcesu, co zwykle może wywołać niechęć do takiego pracownika, a od tego uczucia już jest
bardzo blisko do nienawiści, zwłaszcza, gdy pracownik jest zdecydowanie lepszy w swojej pracy zawodowej od przełożonego.
Wówczas stanowi realne zagrożenie dla bytu mobbera i ten próbuje go, dostępnymi sposobami lub nie, usunąć widząc w nim
zagrożenie. Jest to odmiana mobbingu, o której się nie usłyszy się w mediach zarówno prywatnych i publicznych. Jego
przypadki zwykle pozostają znane wąskiej grupie samych zainteresowanych, ukrywane przez władze tych jednostek, natomiast
osoby w ostateczności pokrzywdzone są bezradne, bo wyrzucone poza nawias swojej grupy i często nie potrafią znaleźć miejsca
w innych zakładach pracy.
Często również zdarzają się przypadki, w których nowy przełożony, widzący się od początku jako doskonały menadżer,
przychodzi z własną wizją ozdrowienia organizacji, zatrudniającej do tej pory oddanych jej pracowników (swoją dotychczasową
nienaganną pracą). W jego wizji nie ma jednak miejsca dla tych pracowników, bo przychodzi z ozdrowieniem wszystkiego, co
tylko się da. Ponieważ jest faktycznie nieudolnym, z punktu widzenia organizacji pracy, zasad współżycia pracowniczego,
znajomości prawa pracy oraz strategii zarządzania powierzonym mu odcinkiem działalności organizacji, doprowadza do
wyniszczania dotychczasowej struktury i poniżania niewygodnych dla siebie pracowników, oraz wszystkiego, co oni do tej
pory wytworzyli. Zarząd przyjmuje go jako ozdrowiciela, wybawcę i wzór postępowania, patrząc przez palce na pojawiające
się tu i ówdzie nieprawidłowości. Nieudolny wódz-menadżer widzi na początku przeszkodę do realizacji swoich planów w
dotychczas zatrudnionych pracownikach. Dyskredytuje ich, nie zlecając im nowych zadań i nie dając warunków do podwyższania
swoich kwalifikacji. Nie daje im również możliwości sprawdzenia się na nowych odcinkach zadań. Z góry twierdzi, że są
nieudolni. Przedstawia plan ozdrowieńczy zarządowi, że należy pozbyć się tych pracowników, bo nie mają żadnych kwalifikacji
i są bezużyteczni. Nie ma czasu na ich doszkalanie i twierdzi, że jego plany muszą być szybko realizowane, a wtedy sukces
będzie niebywały. Po wielu miesiącach poniżania pracownicy ci zostają wydaleni z organizacji. Aby nie rościli praw do
odszkodowań, proponuje się im inną, gorszą, nieodpowiednią do ich kwalifikacji pracę i mniej płatną, ale już poza tą
organizacją.. Następnie przeprowadza proces zatrudnia innych pracowników, oznaczający, już przez samo zatrudnienie,
pierwszy sukces , dając im tym razem szereg uprawnień (np. prawo do szkoleń i powiększania swoich kwalifikacji, większe
wynagrodzenia – podwyżki, nagrody, dodatki). Typ szefa (nieudolnego menadżera) to: władca, autokrata, nie liczący się z
pracownikami, nie lubiący sprzeciwu, a lubiący pochwały i zaszczyty skierowane tylko do własnej osoby. Przy tym jest
kapryśny jak dziecko. Lubi się buntować oraz robić fochy. Ma manię na punkcie wielkości. Ponadto lubi się obracać w
towarzystwie wysoko postawionych, i z nimi się utożsamia. A, że jest szefem nieudolnym, doprowadza do wielkich strat w
organizacji nic sobie z tego nie robiąc - przecież to nie jego pieniądze, a organizacja ma ich dużo. Jeden milion w tę lub
drugą stronę, nie ma znaczenia. Liczy się sukces, rozumiany tylko w jego pojęciu. Bardzo lubi medialnie pochwały i zachwyty
innych, na jego temat. Lubi śledzić, węszyć, oraz wiedzieć wszystko, co się dzieje w związku ze swoją osobą oraz swoimi
planami. Likwiduje wszelkie przeciwności stające mu na drodze, w swojej bezwzględnej, szaleńczej realizacji planów,
mających mu przynieść sukces i podziw. Ze względu na uświadamianą przez siebie niedoskonałość, brak wiedzy oraz trudności
interpersonalne z podwładnymi, opierające się głównie na posłuszeństwie i nie przyjmowaniu krytyki, rekompensuje to sobie
poniżaniem, podporządkowanych mu służbowo, pracowników. Lubi gromadzić i pokazywać innym dowody swojej doskonałości i
fachowości. Bardzo lubi też kierować się zniekształcaniem prawdziwej istoty swoich czynów i faktów. A cel ma głównie jeden.
Powiększanie własnych korzyści i zadowolenia oraz potrzeba ciągłego dowartościowania się. Straty, jakie z jego działalności
ponosi organizacja próbuje przyćmiewać nakreślaniem jeszcze większych wizji i dalszych planów, jakie ma zamiar
zrealizować, gdzie poniesione straty, są według niego, oczywiście już wliczone. Pracownicy, którzy padli jego ofiarą, mają
do końca życia urazy z okresu pracy z nim, lecz ukrywają to, bo nie chcą stracić kontraktowej pracy, jaka została im
zaproponowana przez organizację Kontraktem tym jest: inna praca i milczenie albo droga wolna (Ja ten obraz bardzo
przypomina postawę pana Hanysa?).
Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej stanowi, że każdy ma prawo do ochrony prawnej swej czci i dobrego imienia, że godność
jest źródłem wolności, dobrem nienaruszalnym, korzystających z ochrony władz publicznych, że każdy ma obowiązek szanowania
wolności i praw innych ludzi. Gdzie tutaj są poszanowane prawa pracowników, w powyższych przykładach? Nie widać.
Aby mówić o wystąpieniu działań mobbingowych muszą one być:
-
skierowane przeciwko pracownikowi;
-
długotrwałe (i częste);
-
zmierzać do wyeliminowania mobbowanego pracownika z zespołu współpracowników (a w dalszej kolejności – z rynku
pracy).
W praktyce, znaczna część wszystkich znanych przypadków mobbingu (Heinz Leymann) spowodowana jest przez przełożonych.
Wyróżnia cztery fazy mobbingu:
-
Powstanie konfliktu, nie uświadomionego jeszcze przez pracownika, że może stać się on zagrożeniem jego pozycji w
zakładzie pracy i nie uda się go opanować;
-
Eskalacja konfliktu, który przeradza się w typowe działanie mobbingowe (ofiara znajduje się w pozycji
podporządkowanej sprawcy i nie ma w środowisku pracy żadnej pomocy);
-
Działania przeciw nękanemu pracownikowi nasilają się, broniący się, staje się "kozłem ofiarnym", bo próby
intensyfikacji obrony kończą się niesłusznym ukaraniem pracownika. Jest on także posądzany o zły klimat w miejscu pracy
(np. posądzenie mojej osoby przez pana Hanysa, że jestem źródłem demobilizacji załogi)..
-
W czwartej fazie sytuacja jeszcze się zaostrza, często stan nękanego pracownika na tyle się pogarsza, że dalsze
zatrudnienie w tym miejscu pracy praktycznie jest niemożliwe albo następuje na zdecydowanie gorszych warunkach (np. osoby
wydalone z Urzędu Miejskiego Wrocławia, wbrew ich woli, do Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej, na gorszych warunkach
płacowych) . Ilość przydzielonych zadań maleje. Krytyczne położenie zmusza często zastraszoną ofiarę mobbingu do zawarcia
ugody i zrezygnowania z pracy za wypłatą stosownego odszkodowania. Strach przed utratą materialnego bytu powoduje też
utratę zaufania do osób ze środowiska pracy.
Mobbing może przybierać w praktyce jeszcze inne formy i posługiwać się innymi metodami działania, ale ten jego przebieg,
przedstawiony wyżej, jest najbardziej typowy.
Należy pamiętać, że:
-
Kodeks pracy nakłada na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania mobbingowi.
-
Zgodnie z obowiązującym prawem, pracodawca odpowiada za mobbing także w sytuacji, w której nic nie wiedział o
występowaniu tego zjawiska na terenie jego zakładu
-
Rozwijaniu mobbingu sprzyjają błędy popełniane przez kadrę zarządzającą
-
Pracodawca musi udowodnić, że nie naruszył zakazu dyskryminacji (nierównego traktowania w zatrudnieniu ), kierując
się w swoim zachowaniu wobec pracownika obiektywnymi powodami. W tym postępowaniu sądowym strona pozwana postąpiła inaczej.
Zastosowała taktykę zaprzeczania wszystkiemu i wszystkim, nawet – przez nieuwagę - wcześniej wyrażonym przez siebie
twierdzeniom, nie opierając się na żadnych dowodach, z wyjątkiem zeznań mobbera pana Hanysa, zaprzeczającym wszelkim
niepodważalnym dowodom- dokumentom i zeznaniom innych świadków)
-
Pracownik, który ucierpiał wskutek mobbingu może rozwiązać umowę o pracę w trybie natychmiastowym, bez
wypowiedzenia oraz żądać od pracodawcy odszkodowania, którego górna wysokość nie jest ograniczona.
-
W większości przypadków osoba poddawana mobbingowi w początkowym okresie nie zdaje sobie z tego sprawy.
-
Za mobbing w miejscu pracy zawsze jest odpowiedzialny pracodawca
W naszym kraju mobbing jest od kilku lat pojęciem modnym. Donoszą o nim środki masowego przekazu. Na ten temat wypowiadają
się socjolodzy, pedagodzy i psycholodzy, powstają organizacje i towarzystwa antymobbingowe. Obecnie problematyka ta pojawia
się w praktyce sądów i prokuratur, lecz nadal jest tam nie zauważana.
Problemem jest jednak trudność w zebraniu dowodów, znalezieniu świadków czy wreszcie brak precyzyjnego języka prawnego
opisującego, co jest, a co nie jest mobbingiem.
Zapobieganie zachowaniom mobbingowym staje się koniecznością. Mobbing niszczy bowiem zarówno karierę zawodową, jak też
status społeczny i finansowy.
Parlament Europejski wystąpił do Komisji Europejskiej z inicjatywą ustawodawczą, aby osoby dotknięte problemem mobbingu
mogły dochodzić swoich praw na drodze sądowej, stąd nie dziwią zapisy w Kodeksie
Pracy.
Mobbing zatacza swoje kręgi coraz szerzej, bowiem w naszym zhumanizowanym i pozbawionym fizycznej agresji świecie pracy,
właśnie takie "narzędzie" jak mobbing pozwala na stosowanie pośrednich metod wywierania wpływu i presji.
Po raz pierwszy też w historii zwrócono uwagę na to zjawisko, bo nie jest to nowość w świecie pracy, ale natężenie mobbingu
wzrosło i stanowi to jeden z poważniejszych problemów ostatnich lat.
Szczególnie ważne jest dla nas to, jaką przybierze formę w Polsce. Coraz też częściej słychać o przypadkach mobbingu w
naszym kraju, tym bardziej, że ma podatny grunt, bowiem to właśnie pracodawca – w obliczu tak wysokiego bezrobocia i
problemów na rynku pracy – stoi na nadzwyczajnie lepszej pozycji niż pracobiorca i stwarza to szerokie pole do
patologicznych nadużyć.
Co może zrobić i jak postąpić osoba szykanowana? Mamy teoretycznie dwa wyjścia:
-
Liczyć się z możliwością utraty pracy
-
Bronić swojej godności, swojego miejsca pracy i stanowiska, co najczęściej wiąże się także z utratą tej pracy.
Dlatego tak ważne jest skuteczne przeciwdziałanie zjawiskom mobbingu samego pracodawcy i nie uciekaniem od tego problemu.
Rozpoznanie zjawiska mobbingu
Poprzez działania mobbingowe przełożonych, ewidentne jest zamykanie lub wydłużanie podwładnym drogi do awansu, do sukcesu
zawodowego, do kariery, niszczony jest autorytet pracownika, wskazywanie na jego rzekome niekompetencje zawodowe. Pracownik
bywa bardzo często wzywany do szefa lub odwrotnie, pozbawia się go tego kontaktu. Szef przydziela mu niemożliwą do
wykonania ilość zadań, ewentualnie przydziela prace wyjątkowo trudne, bądź nisko płatne, nieustannie dyskredytuje jakość
wykonanych zadań (opisane tu działania stosował pan Rafał Hanys – w dalszej części uzasadnienia).
Mobbing, najbardziej ekstremalny, to izolowanie i ignorowanie pracownika, stosowany, gdy poprzednie formy szykanowania nie
przyniosły oczekiwanych rezultatów. Terror psychiczny ma na celu podporządkowanie lub skłonienie jej, np. do odejścia z
pracy, lub spowodowanie by (często w atmosferze skandalu) została ona pozbawiona swej posady przez pracodawcę. Zastawianie
pułapek, umniejszanie poczucia wartości i upokarzanie, omijanie przy wszelkiego rodzaju działaniach dowartościowujących
(nagrody, szkolenia, awanse, itd.) opisała m.in. psychoterapeutka z Francji - Marie France Hirigoyen. (Opisane tutaj
działania, również miały miejsca w moim przypadku – w dalszej części uzasadnienia)
Celem zachowań mobbingowych jest emocjonalne zniszczenie osoby, osłabienie jej pozycji w środowisku, wręcz zrujnowanie jej
zawodowej i osobistej reputacji. Systematyczne szykanowanie ofiary utrudnia właściwe wykonywanie obowiązków, często
uniemożliwiając jej normalną pracę i podtrzymywanie kontaktów międzyludzkich w firmie.
Poszkodowani odczuwają poczucie braku możliwości obrony. Podjęta walka o obronę godności i pozycji, zwykle skazana jest na
przegraną Im więcej podejmują prób poszukiwania sprawiedliwości i skarg, tym bardziej naznaczani są opinią trudnej osoby, z
którą nie sposób współpracować. Koszty ofiary dręczenia są ogromne: zniszczona kariera, zachwianie statusu społecznego i
sytuacji finansowej, narastające problemy rodzinne, wynikające z anormalnej sytuacji w miejscu zatrudnienia, poważne
kłopoty ze zdrowiem. Zwykle ofiara mobbingu nie jest w stanie sama wydostać się z samonapędzającego kręgu szykan i
prześladowań. Oczekiwanie, że zmiany na lepsze wkrótce nastąpią "same z siebie", jest nadzieją złudną (stąd zdaję sobie
sprawę z nieskuteczności moich prób i rodzaju obranej strategii strony pozwanej w celu zniszczenia mnie do końca, gdyż
mobbing nadal trwa, pomimo iż nie pracuję już w miejscu pracy)
Mobbing dla jednostki jest wyniszczającym atakiem ambicjonalnym, o różnym stopniu nasilenia zależnym od stadium, w jakim
się znajduje. Mobbing jest procesem, zaczynającym się niepozornie, szybko dochodzi do punktu krytycznego, od którego nie ma
już powrotu do stanu normalnego funkcjonowania.
Mobbing cechuje się następującymi elementami:
-
dokuczanie jakiejś osobie jest systematyczne;
-
trwa przez dłuższy czas (miesiące a nawet lata);
-
agresorzy mają wyraźną przewagę nad ofiara
-
ma wyraźnie charakter działania celowego (celem jest eliminacja osoby dręczonej);
-
dużą role w jego mechanizmie ma szkodzenie opinii tej osoby;
-
źródło mobbingu upatruje się w zaistnieniu konfliktu,
-
posługiwanie się kłamstwem, plotką, oszczerstwem, zwodzeniem, podstępem, intrygą.
-
mobbing jest stosowany przez jedną lub kilka osób przeciwko (przeważnie) jednej osobie. Osoba atakowana pozbawiona
jest możliwości obrony. W tej sytuacji, bezradności i bezsilności pozostaje tak długo, jak długo utrzymują się działania
mobbingowe w jej kierunku.
Przyczyn działań mobbingowych jest bardzo wiele. Wysokie bezrobocie i groźba utraty pracy sprawiają, że pracownicy są
skłonni wykonywać każde polecenie przełożonego. Większość z nich w trosce o swą pracę boi się walczyć z takimi działaniami.
Często osoby, które sprzeciwiają się takim działaniom są bezzasadnie zwalniane.
Mobbing może odnosić się do jednostki, grupy pracowników, jak i wszystkich pracowników. W przypadku pana Rafała Hanysa
mobbing był stosowany również do grypy pracowników (w dalszej części uzasadnienia). Najczęściej jest to narzucanie zbyt
dużej ilości obowiązków, częsta krytyka i oskarżenia, czy przywłaszczanie sobie efektów cudzej pracy. Jakie znaczenie ma
krytyka pacy pracownika przez dyrektora, widać powyżej, a w przypadku pana Hanysa była to praktyka nagminna.
Jedną z przyczyn mobbingu jest nie liczenie się ze zdaniem oraz poglądami pracowników. Sprzeciwienie się decyzjom mobbera,
czy przedstawienie odmiennego zdania (np. w przypadku wyrażenia przeze mnie innego zdania niż przełożeni, w przypadku
systemu informacji przestrzennej – w dalszej części uzasadnienia) powoduje spłynięcie większych obowiązków na taką osobę.
Taki prześladowca nie zważa na prawa pracowników, nakładając na nich większe wymagania i poświęcenie. W celu podwyższenia
wydajności pracodawcy ustalają nagrody dla najlepszych pracowników, mające na celu zwiększyć konkurencyjność wewnątrz firmy
i pracowanie ponad wymiarowymi godzinami. Jest to typowe działanie pana Hanysa – w dalszej części uzasadnienia.
Wśród starszych pracowników spotykamy najczęściej mobbing ze strony przełożonego. Prześladowca narzuca nadmiar pracy
takim osobom (terminowość), krytykują wyniki tych prac, dając odczuć nieprzydatność w miejscu pracy. Słowa powyższe
najbardziej trafnie oddają zachowanie pana Hanysa w stosunku do mojej osoby – w dalszej części uzasadnieni.
Mobbing, jest zjawiskiem charakterystycznym w jednostkach zarządzanych przez niewykwalifikowanych lub nieudolnych
menedżerów. Najczęściej występuje w jednostkach państwowych, które nie stwarzają zatrudnionym wiele ciekawych wyzwań
zawodowych, możliwości awansu oraz samorealizacji.
Wymienia się następujące grupy przyczyn sprzyjających występowaniu mobbingu:
Przyczyny społeczne mobbingu
Z przyczyn społecznych sprzyjających wystąpieniu tej patologii wymienia się:
-
wzrost bezrobocia;
-
uczucie niepewności pracownika przed utratą miejsca pracy, spowodowane gorszymi warunkami zatrudnienia (na czas
określony, umowy zlecenia lub umowy o dzieło)
-
pogarszające się warunki materialne większości społeczeństwa;
Przyczyny organizacyjne mobbingu
Istotnym uwarunkowaniem procesu mobbingu jest struktura ekonomiczna i filozofia organizacji. Przykładowo pojmowanie sukcesu
jedynie w kategoriach ekonomicznych może negatywnie wpłynąć na zachowanie pracowników organizacji. Bardzo silna konkurencja
ekonomiczna, myślenie w kategoriach maksymalnej redukcji nakładów finansowych, powoduje, że i pracownikami manipuluje się w
zależności od kosztów, jakie generują, co, rzecz jasna, nie sprzyja wytworzeniu się pozytywnych więzi w organizacji.
Przyczyną mogą być też pogarszające się warunkami pracy - skierowanie do prac niezgodnych z kwalifikacjami i
umiejętnościami lub na stanowisko o mniejszym statusie w organizacji, eliminacja prac, którymi pracownik się do tej pory
zajmował (np. skierowanie mnie przez pana Hanysa do prac sprzętowych przy poprzednio wykonywanych pracach
programistycznych). Takie działanie odbiera pracownikowi poczucie pewności, stabilności i bezpieczeństwa, przy świadomości
takiego faktu przez przełożonego i nie nieliczenia się z podwładnymi.
Do przyczyn organizacyjnych możemy zaliczyć:
-
sztywna struktura organizacyjna, umożliwiająca zarządzanie z pozycji siły
-
struktura o skostniałym, zhierarchizowanym sposobie rządzenia
-
obarczanie pracownika dużą odpowiedzialnością, przy równoczesnym ograniczaniu mu możliwości podejmowania decyzji
-
niedocenianie działań pracowników
-
zmiany organizacyjne - restrukturyzacje, fuzje itp.;
-
ciche przyzwolenie na bezkarne manipulowanie przepisami, naginanie zasad zarządzania do potrzeb chwili oraz
interesów własnych mobbera
-
złe metody zarządzania
-
swoisty zespół cech szefa kierującego instytucją
-
szykanowanie pracownika może być sposobem na odwrócenie uwagi od własnej niekompetencji.
-
nie obsadzone stanowiska
-
mało czasu dla wykonania pilnych zadań (zbyt napięte terminy). W wydziale pana Hanysa stosowane nagminnie
-
niedorzeczne i bezsensowne polecenia wydawane podwładnym
-
niewykwalifikowani menedżerowie
-
zbyt ekonomiczne myślenie strategiczne
-
nacisk na wzrost produktywności (przesadne nastawienie na produktywność powodujące nienadążanie za wymaganiami)
-
zapominanie o tym, że zasoby ludzkie są największą wartością w organizacji
-
ograniczanie wydatków na zasoby ludzkie
-
nieprawidłowe działania organizacji, jako metoda "zamknięcia ust" osobom odkrywającym nieprawidłowe zabiegi, nie
przyzwalającym na nie,
-
maksymalne wykorzystanie za minimalną płacę
-
przesadna dyscyplina,
-
słabe kanały komunikacji w miejscy pracy,
-
brak koncepcji na konstruktywne rozwiązywanie konfliktów i rozpatrywania skarg,
-
brak pracy zespołowej,
-
stresogenne miejsce pracy
-
monotonia (brak wyzwań, nuda).
-
zła atmosfera w miejscu pracy
-
brak koleżeńskich zachowań
-
zła atmosfera w miejscu pracy, brak koleżeńskich zachowań, możliwości uzyskania wsparcia od współpracowników dają
pracownikowi poczucie zagrożenia, niepewności
-
mobbing stosowany przez jednostki przesadnie ambitne w celu zdyskredytowania innych, żeby samemu wykazać się przed
zarządzającymi (np. osoba pana Hanysa)
-
mobbing ze strachu przed utratą pracy lub stanowiska.
-
polityka organizacji - milcząca zgoda na zarządzanie przez mobbing
-
sposób zarządzania przez wywieranie nacisku na wszystkich tych pracowników, którzy odważą się mieć inne zdanie niż
zarządzający organizacją
-
niekompetentne zarządzanie.
Prawie wszystkie przyczyna miały miejsce na Wydziale kierowanym przez pana Hanysa – w dalszej części uzasadnienia.
Jeżeli zarząd organizacji nie dostrzegnie problemu, mobbing się pojawia, bo jest na to przyzwolenie świadomie lub nie.
Szczególna pozycja społeczna ofiary mobbingu.
Wyniki badań nie pozwalają jednoznacznie wskazać na cechy psychiczne osoby poszkodowanej . Wpływ roli cech charakteru i
osobowości ofiary na wystąpienie mobbingu ocenia się na mniej niż jeden procent.
Stąd potrzeba wykorzystania osoby psychologa do sprawdzenia cech psychologicznych osoby skarżącej się o stosowanie wobec
niej mobbingu (jak było w moim przypadku) jest niecelowa, a nawet posiada cechy dodatkowej dyskredytacji tej
osoby.
Typy mobbingu:
-
pionowy - pracownicy przeciwko przełożonemu,
-
poziomy - pracownicy przeciw innemu pracownikowi
-
pochyły - przełożony przeciwko pracownikowi.
Najbardziej rozpowszechnioną formą mobbingu jest mobbing pochyły. Zjawisko to nasila się szczególnie w ostatnich czasach,
gdzie występuje zła sytuacja na rynku pracy. Bezrobocie powoduje, że pracownik godzi się na wszystko, chcąc utrzymać
miejsce zatrudnienia.
Cechy zarządzającego organizacją - portret mobbowanego - agresora.
Mobber, to osoba o wyolbrzymionym poczuciu własnej wartości, przeceniająca swoje umiejętności i swoją wiedzę, kreująca się
na uosobienie dobra i prawdy, wydająca się być kimś "ponad", zachowująca dystans. Przekonana o własnych zdolnościach nie
przyjmuje krytyki ze strony innych. Wszelkie uwagi ignoruje lub reaguje na nie z wściekłością i złością. Pracownik, który
odważył się mieć odmienne od niego zdanie, traktowana jest jak największy wróg. Taki pracownik może spodziewać się, że
będzie przez przełożonego szykanowany i niszczony. Ale pracownicy ulegli również nie mogą czuć się bezpieczne. Choć szef
traktuje ich, jak swoją świtę i klakę, i spodziewa się od nich akceptacji dla wszystkich swoich decyzji, nie ufa on nikomu.
Chce także doprowadzić do tego, aby osoby, będące jego podwładnymi nie ufały także sobie nawzajem. Daje do zrozumienia, że
ma w grupie pracowników swoich informatorów- osoby, które czerpią korzyści i nagradzane są za lojalność taką, jak on
rozumie. Zazdrość i zawiść w miejscu pracy, doprowadzenie do niskiej samooceny nękanego pracownika, a z czasem niska jego
ocena przez kolegów, którzy także zaczynają brać udział w prześladowaniu i psychicznym terroryzowaniu, pozwalają
zarządzającemu przywrócić swój blask lub utrzymać opinię najlepszego. Konkurencja potencjalna lub tylko domniemana zostaje
przez charakteropatycznego przełożonego zdominowana i unieszkodliwiona. Rzadko odczuwa on z tego powodu wyrzuty sumienia.
Osoba poszkodowana znika bowiem z jego pola widzenia, a sytuacja w zakładzie pracy “normalizuje się". To stratedzy, nie
wprost okazujący lekceważenie i pogardę. Stosunki z ludźmi nawiązują, aby móc nimi manipulować. Są mistrzami w tworzeniu
nieformalnych sojuszy przeciw ofierze, sugestywnie przekonując innych o jej przeróżnych przewinieniach i wciągając ich do
gry.
Mobber przez cały czas utrzymuje, że postępuje słusznie i że ofiara na takie traktowanie sama zasłużyła lub o takie
traktowanie sama zabiegała, to nie ma więc teraz prawa się skarżyć.
Najczęściej mobber ma autokratyczny styl kierowania. Wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając się głównie na
bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych. Przydziela każdemu pracownikowi przedmiot, jak i zakres działania, a
przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie których działanie było oceniane. Podwładni są całkowicie
podporządkowani przełożonemu . Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takiej sytuacji bardzo często
występuje zjawisko wyobcowania z zespołu i zniechęcenie, przez co trudno jest osiągnąć sukces na rynku.
Nie sprzyja on integracji zespołu pracowniczego, bo może generować takie zachowania jak donosicielstwo.
Powyżej przedstawiona charakterystyka osobowościowa bardzo pasuje do osoby pana Hanysa. Świadkowie do potwierdzają – w
dalszej części uzasadnienia.
Niemieccy psychologowie, analizując cechy charakteru menedżerów dużych niemieckich przedsiębiorstw, które w latach
dziewięćdziesięcioletnich dwudziestego wieku znalazły się na skraju bankructwa, stwierdzili, że choć zarządzający byli
osobami dynamicznymi i przebojowymi, byli także niezdolni do współdziałania. Ogarnięci żądzą władzy znajdowali przyjemność
w poniżaniu podwładnych i ich prześladowaniu, cierpieli na manię wielkości, często podejmując decyzje groźne dla
przyszłości firmy.
Specjaliści w dziedzinie zarządzania opisują kłopoty autokratów, którzy nie potrafią zarządzać większymi
przedsiębiorstwami. Zarządzający w ten sposób mają problemy z pozyskiwaniem pracowników, zaś od delegowania uprawnień i
władzy wolą oni dominację nad podwładnymi. Od kompromisu i ugody wolą groźbę i wymuszenie posłuszeństwa. Czerpią oni
satysfakcję z wykorzystywania podwładnych.
Chciałbym tu, dla lepszego zobrazowania, przytoczyć trzy rodzaje autokraty: surowy, życzliwy i nieudolny.
Autokrata surowy
Oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie
włącza pracowników w proces podejmowania decyzji ,nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.
Autokrata życzliwy
Oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej
posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc
dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne
podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania
się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Autokrata taki stwarza możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale
ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.
Autokrata nieudolny
Jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego przełożonego są
podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.
Cechą charakterystyczną jest to, że mobberzy nie wykazują żadnych chęci do zmiany swojego zachowania. W wielu konkretnych
przypadkach możemy takie typy spotkać w urzędach publicznych.
Cechy mobbera to:
-
autokrata, który nie potrafi zarządzać większymi przedsiębiorstwem.
-
od delegowania uprawnień wolą oni dominację nad podwładnymi
-
od kompromisu i ugody wolą groźbę i wymuszenie posłuszeństwa
-
traktuje innych instrumentalnie
-
nie odczuwa wyrzutów sumienia z powodu wykorzystywania i poniżania innych,
-
nie ma zdolności empatii. (Empatia - zdolność odczuwania stanów psychicznych innych ludzi, umiejętność przyjęcia
ich sposobu myślenia, spojrzenia z ich perspektywy na rzeczywistość. Osoba nie posiadająca tej umiejętności jest "ślepa"
emocjonalnie i nie potrafi ocenić ani dostrzec stanów emocjonalnych innych osób. W skrócie, zdolność współodczuwania i
wczuwania się w perspektywę widzenia świata innych ludzi)
-
deprecjonując i poniżając innych dowartościowuje się
-
posiada wyolbrzymione poczucie własnej wartości
-
przekonana o własnych zdolnościach nie przyjmuje do wiadomości krytyki swoich działań
-
egoista i autokrata (wyjaśnienie wyżej)
-
sam udaje ofiarę
-
przecenia swoje umiejętności i swoją wiedzę
-
doprowadza do tego, by podwładni nie ufali sobie nawzajem
-
potrafi zdominować i unieszkodliwić konkurencję
-
osoba, która odważyła się mieć odmienne od niego zdanie traktowana jest jak największy wróg. Taka osoba może
spodziewać się, że będzie przez przełożonego szykanowana i niszczona
-
osoby uległe jemu również nie mogą czuć się bezpieczne (choć szef traktuje je jak swoją świtę i klakę, i spodziewa
się od nich akceptacji dla wszystkich swoich decyzji, nie ufa on nikomu)
-
chce także doprowadzić do tego, aby osoby, będące jego podwładnymi nie ufały także sobie nawzajem
-
daje do zrozumienia, że ma w grupie pracowników swoich informatorów- osoby, które czerpią korzyści i nagradzane są
za lojalność-taką, jak on-przełożony ją rozumie
-
doprowadzenie do niskiej samooceny nękanego pracownika, pozwalają zarządzającemu przywrócić swój blask lub utrzymać
opinię najlepszego
-
konkurencja potencjalna lub tylko domniemana zostaje przez przełożonego zdominowana i unieszkodliwiona
-
rzadko odczuwa on z tego powodu wyrzuty sumienia (Osoba poszkodowana znika bowiem z jego pola widzenia a sytuacja w
zakładzie pracy normalizuje się).
-
bardzo inteligentny, bezwzględny i przebiegły,
-
wszelkie uwagi ignoruje lub reaguje na nie z wściekłością i złością.
-
posiada łatwy kontakt z otoczeniem.
Większość z tych cech, jak wynika z zeznań świadków, posiada pan Rafał Hanys
< 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Zobacz też
Z życia wzięte
